當[Dang]前，就大(Da)多數(Shu)中小型壓縮[Suo]機企業而言，其戰略管理[Li]非常(Chang)薄弱，有的(De)企業根本[Ben]沒[Mei]有[You]明确的戰略目(Mu)标，甚至部分企業的[De]高層認為(Wei)不需要戰[Zhan]略規劃，信奉;船(Chuan)小好調頭。實際上，當外部(Bu)環境相對有利時，如果經(Jing)營手段靈活，運作[Zuo]成本低，有可(Ke)能獲得高速發展。可一旦外部環境發生不利[Li]變化，自身缺[Que]少經營戰略的明[Ming]确指引(Yin)，找[Zhao]不準正(Zheng)确的發展方向(Xiang)，往[Wang]往頭痛醫(Yi)頭，腳痛醫腳[Jiao]，難從根本上[Shang]解決問題，進而出現經營困難甚至倒(Dao)閉破産的現(Xian)象。企業的(De)競争(Zheng)力到底來[Lai]自哪裡?在中國經濟的成[Cheng]長期，一家企(Qi)業即便[Bian]靠跟風、追随、模仿[Pang]起[Qi]家，沒有系統地建[Jian]構自身的核心優[You]勢，也很容(Rong)易(Yi)解決(Jue)溫飽問(Wen)題，甚至做大。正(Zheng)如2000年前後成立的壓縮機企業，不管[Guan]是組裝、生産[Chan]還是代工，不[Bu]管價格高低、質量好壞，他們都活了下來(Lai)并有(You)一定的市場份額，但随着市場(Chang)成熟，品牌集中度(Du)不斷增(Zeng)強，躺(Tang)赢的情況一去不複(Fu)返(Fan)，即便很努力也不(Bu)見得(De)會有效果。誠然，企業的競争力離不開政策環境(Jing)、市場環境等特定(Ding)客觀條件(Jian)的制約和調整，但更[Geng]多的是在立足自身的前[Qian]提下(Xia)，能否有效(Xiao)把[Ba]握行情的趨(Qu)勢(Shi)運轉能力，同時在審時度勢(Shi)前提下(Xia)以整合[He]資源和突(Tu)破創新[Xin]為雙翼給自(Zi)身一個準确[Que]的定位，這才(Cai)是企(Qi)業命門的關鍵(Jian)所在(Zai)。段時間以來，許多老闆都是面色暗淡[Dan]，愁[Chou]眉緊鎖，這幾年由于所處行業[Ye]的疲(Pi)軟帶給老闆們更多的是[Shi]身體和情緒[Xu]上的;胸悶[Men]和;心悸[Ji]，但我認為，這不應該成為被(Bei)動(Dong)強調客觀尋找自身退路的理[Li]由[You]，因為市(Shi)場不[Bu]相信(Xin)眼淚。就目(Mu)前來看，中小壓(Ya)縮機[Ji]企業的發(Fa)展曆程，其戰[Zhan]略[Lue]應有其相應的(De)發展導入模式： 　　企[Qi]業結構薄弱處(Chu)。顯然，取(Qu)長補短應該是每個企業都明白的通俗(Su)道(Dao)理。目前對于一些(Xie)正在成長中的企業(Ye)來說，風浪兇險，前景(Jing)莫測。因此根據壓(Ya)縮機産(Chan)業結構變動以及相應出現(Xian)某(Mou)個局部或某[Mou]一方面的薄(Bao)弱處來合理布局，制定本(Ben)企業的長遠發展規劃和措施，就顯得極(Ji)為緊迫。最關鍵的在于[Yu]企業應(Ying)設法[Fa]成為壓縮[Suo]機(Ji)産業鍊條中(Zhong)不可[Ke]缺少的一環，獲得相對穩定的(De)發(Fa)展。比如，整機[Ji]組裝曾經[Jing]确實能賺到錢(Qian)，但以量獲利的時代(Dai)已經過去，或許未來會淪為上下(Xia)遊壓榨(Zha)的對象，所[Suo]以構築自己的核心競争力尤(You)為重要。當然[Ran]，這一戰略又可以有幾(Ji)種選擇：一是根[Gen]據壓縮(Suo)機(Ji)産業[Ye]發展中産品變[Bian]動的總體趨勢及本地區的情況，選擇處于上[Shang]升[Sheng]、擴展階段的[De]細分領域，确定企業(Ye)的生産經(Jing)營方向;二是根據本地區産業結構的特點(Dian)來(Lai)确定[Ding]企業的發(Fa)展方向。比如安徽蚌埠就形成了[Le]工藝氣體壓縮機(Ji)集群(Qun)、溫嶺形成了小型壓縮機集群，當然[Ran]，要從産業集群中脫穎而出并不容易;三是進(Jin)入新興行業，在[Zai]前沿領(Ling)域尋求有利資源及發[Fa]展(Zhan)機遇，比如離(Li)心機小型化、空分壓縮機大型化，以及特殊工(Gong)藝氣(Qi)體壓(Ya)縮機。企業資源拓展[Zhan]處。

    中小壓縮機企業通常會比較依賴本地區(Qu)所特有的社會[Hui]資[Zi]源和人脈優(You)勢。這些資源優勢有時相[Xiang]對單一，區域特征明(Ming)顯，但有其進入[Ru]的可控性和便(Bian)利性。如一些[Xie]地區有豐富的礦産資源(Yuan)、基建需[Xu]要，某(Mou)些壓縮機(Ji)企業就依靠在[Zai]此領域的人脈(Mo)和移動活塞、螺(Luo)杆機為[Wei]生。生存夾縫(Feng)的求(Qiu)索地，生産經營中，除[Chu]少數技術集約型中小壓(Ya)縮機企業外，大(Da)多數[Shu]中小企業的設(She)備水平、技術開(Kai)發能(Neng)力都比較[Jiao]低，一般難(Nan)以在(Zai)同類品種[Zhong]上與大企(Qi)業直接展(Zhan)開競争。在夾縫(Feng)中求發展的戰略，就是選擇産品市(Shi)場開發的結合部或邊緣地帶，找到(Dao)競争較弱，同時又具[Ju]有廣闊前景的(De)某些(Xie);間隙，開拓企業的發展空間。比如德曼專[Zhuan]注變頻機，努(Nu)力[Li]很多[Duo]年，終(Zhong)于迎來了屬于自[Zi]己的時(Shi)代。依附經[Jing]營結合點：所謂依附，就是把本企業[Ye]的生産經營活動與發展相對固定地納入或嫁接在某[Mou]個大企業或(Huo)企[Qi]業集團上，成為[Wei]這個大企業或(Huo)企業[Ye]集團系列化生産的一個[Ge]組成部分，進行(Hang)專業的生産[Chan]與開發服務。選擇[Ze]采用依附型經營戰略的好處在于中小企(Qi)業可以得[De]到相對穩定的供[Gong]銷渠道，産品的開發方向較為單一(Yi)、明确，可以發揮自己的專(Zhuan)長，在[Zai]一定(Ding)程[Cheng]度上并(Bing)能避開市場激烈競争的壓力;另外還能通過協作的關系進(Jin)行聯合開發，依靠[Kao]大企業的技術(Shu)開發能力和實力，突破自身在資金、人才、設[She]備等方面的制約。壓(Ya)縮機行業(Ye)的依附經營，更[Geng]多體現在整機配套(Tao)上，有些中小型壓[Ya]縮機配件企業，其(Qi)業務(Wu)量[Liang]的百分之八[Ba]九十依靠于某[Mou]一兩家客(Ke)戶。當然，客戶源單一有利之處是專業化程(Cheng)度高，不[Bu]利之處是，一旦整機廠家更換(Huan)配套商，對企業[Ye]的發(Fa)展将是緻命(Ming)的打擊。如果企業[Ye]現在仍然[Ran]像過去一[Yi]樣盲目推崇在[Zai]戰術上花(Hua)費大量人力物力而忽視[Shi]或根本沒有注意(Yi)到戰略定位的重要性，或者就如同[Tong]溫水裡的青蛙一樣看[Kan]不到周圍環境的變化，慢慢的，逐漸升(Sheng)高的水[Shui]溫最終麻痹的是搏擊的力量和進取[Qu]的鬥[Dou]志[Zhi]。結果很顯(Xian)然，在[Zai]市場的[De]大幕上[Shang]，隻會演繹一場(Chang)又一場的悲劇(Ju)，而這方面的[De]教訓也是極其深刻的。在[Zai]許多人的意識中[Zhong]，壓縮[Suo]機的冬天來了，大家已完全領略到(Dao)冬的寒冷[Leng]。的确，壓縮機企(Qi)業正在經受前所未有[You]的巨大[Da]考驗，他們普遍[Bian]處在低端、低價、低利潤的境況[Kuang]。很多(Duo)企業對營銷不重視或者[Zhe]理解有所偏頗，加上營銷手段單一和無創意性，走進了産品、廣[Guang]告、促銷、品牌[Pai]、渠道、執行等[Deng]的(De)方面的同質化死胡(Hu)同(Tong)。許多掙紮在[Zai]生死線邊緣的企業(Ye)，對品[Pin]牌缺乏認識(Shi)，認為品牌通常是蒼白無力(Li)的，貼[Tie]牌生産是大多中國[Guo]中小壓縮機企業加工廠每天都在[Zai]做的，如今價(Jia)格制勝[Sheng]已經成了每一(Yi)個企業的方針，而這正是(Shi)大多(Duo)中小[Xiao]企業處于[Yu]生死邊緣的原因。雖(Sui)然也(Ye)有一(Yi)些中小企業的(De)企業主開始形[Xing]成品牌意(Yi)識，但還是不[Bu]成熟和模糊[Hu]的，并且帶(Dai)有[You]盲目性，這集[Ji]中體現在(Zai)宣傳投放(Fang)的混(Hun)亂和無序上。一般這些企業缺乏專[Zhuan]業的品牌建設[She]人才(Cai)，媒體與這些企業[Ye]的合作[Zuo]達成主要基于以下幾個原因(Yin)：企[Qi]業(Ye)試試看的心理;媒體與(Yu)相[Xiang]關負責人或企(Qi)業主的[De]關系;中[Zhong]小企[Qi]業(Ye)對于标(Biao)杆品牌的(De)模仿、跟風。其次，很多壓縮機企業的産品定位不清晰，産品缺乏個性[Xing]化，導緻品牌(Pai)也定位不清，什(Shi)麼熱門做什麼(Me)，什麼賺錢做什麼，根本沒有完(Wan)整(Zheng)的産品戰略(Lue)，更(Geng)無品牌戰[Zhan]略。稍微運作好點的企業品牌在行業内雖然具備[Bei]一(Yi)定的知名度和美譽度，但(Dan)還不夠強勢，不[Bu]足[Zu]以影響到客戶的(De)購買意願。一個企(Qi)業到底(Di)要不要進行[Hang]品[Pin]牌延伸，不能一(Yi)概而論。恰當的(De)品牌延伸不僅可(Ke)以發揮品牌[Pai]資産的最大(Da)效應，更能夠[Gou]增強企業抵禦市場風險的能力。但[Dan]是[Shi]品牌延伸需[Xu]有度，這個度就是品牌關[Guan]聯性[Xing]，超越了這個度(Du)，企業[Ye]的品牌資産就有被[Bei]稀釋的危險。一些[Xie]中小企業在自身(Shen)品牌号召力有[You]限、終(Zhong)端用戶品牌(Pai)忠誠度不高的情況下進行品牌延伸[Shen]，就具有很[Hen]大的風險，需要(Yao)三思(Si)而後(Hou)行(Hang)。比如中端沒做[Zuo]好，就去做高端市[Shi]場;整機沒[Mei]形成強勢品牌，就去(Qu)涉足電機(Ji)、後處理;壓縮機[Ji]還沒做好，就去開發真空泵…… 　　再者，現在很多壓(Ya)縮機(Ji)企業的産品質量和性能與同行差(Cha)異[Yi]性[Xing]不大，然而[Er]同(Tong)質化卻相當嚴重(Zhong)。産品同質化過于嚴重是[Shi]目前大多數壓縮(Suo)機[Ji]企業陷入困境的主要[Yao]原因。企業在[Zai]市場中生存，沒有同質化[Hua]的競争是不(Bu)可(Ke)能的，但如果太[Tai]多、太[Tai]濫，勢必會引發[Fa]價格戰等惡(E)性競争(Zheng)，使企(Qi)業利(Li)潤率直(Zhi)線(Xian)下降，有時甚至還得虧本經營。所以，如想獲得更好的發展，首先就必須明[Ming]确企業自身的競(Jing)争優勢到底在哪裡(Li)。企業如何調整定位[Wei]盡量[Liang]避免陷入過多的同(Tong)質化競争怪圈?企業在經[Jing]過多年的運作後，無論該企業(Ye)盈利能力如(Ru)何[He]，都會形成一種較(Jiao)為固定的運營模[Mo]式。在這些固定的[De]運營模(Mo)式中，很可(Ke)能有些項目是不賺(Zuan)錢也不為企業[Ye]帶來(Lai)較大附加[Jia]值(Zhi)的，在企業運營的管理上也有些流程可能[Neng]是多餘的，但由于企業經過[Guo]多年的運作，已經形成一種習[Xi]慣[Guan]，出現一些視覺盲點，使得企業隻是[Shi]去适應它(Ta)們(Men)的存在而不(Bu)去改進它們，甚至還[Hai]會覺得改變它們會很不适應(Ying)，會影響企[Qi]業的正常運行(Hang)。殊不(Bu)知[Zhi]，往往正是這種慣(Guan)性思維一直在阻[Zu]礙[Ai]企業[Ye]獲得更好(Hao)的發展。很顯然，必須找出适(Shi)合[He]自己的;過[Guo]冬方[Fang]法。任何事物都遵循優勝劣汰的(De)原則，這[Zhe]個(Ge)寒(Han)冷的冬天就是(Shi)最好的試金石[Shi]。廣[Guang]大壓縮機企業隻(Zhi)有尋求精細化的營銷方式，開源節[Jie]流(Liu)，樹立信心，調動一[Yi]切有效資源，紮實苦練内功，才(Cai)是唯一的選擇。回過頭看看我們自身的企業，小農經濟[Ji]的影(Ying)響帶[Dai]來的行為上[Shang]的變化就是(Shi)缺乏創新和開拓，面臨不同以(Yi)往的市場競争态勢和行業形勢，意識上[Shang]似乎還未得到充(Chong)分的喚醒。對于壓[Ya]縮機行業大多[Duo]數企業來(Lai)說，當前的增長其實[Shi]存在着緻命的結構性缺(Que)陷，這(Zhe)也就意味着，增長的長期前景[Jing]是脆弱的。危機(Ji)無時無刻不在威脅着我們，面對危機來臨如果普[Pu]遍缺(Que)乏防[Fang]範意識和應對(Dui)策略，将會(Hui)招緻難以估量[Liang]的損失。為此[Ci]，中小壓縮機[Ji]企業隻有去(Qu)開發(Fa)更多具(Ju)有話題性和影響力的産品與業務，去建立商業生态系(Xi)統，去[Qu]整合資源增強自身造血功能，促進優勢(Shi)的再生，最終才(Cai)有話語權(Quan)。雖然平時[Shi]許多企業一直(Zhi)順風順水，造[Zao]成很[Hen]多細小[Xiao]但是緻命的問題卻往往被(Bei)企業所(Suo)忽視，或者還沒有解決的緊(Jin)迫感，但市場危機[Ji]到來後這些細[Xi]小的問題瞬間[Jian]變(Bian)成[Cheng]緻命(Ming)的枷鎖，嚴重[Zhong]的會影響企業的生存。我們[Men]就要趁着[Zhe]這個(Ge)時期[Qi]把這(Zhe)些[Xie]平時所謂的小[Xiao]問題找出來，一個一個的解決它們，譬如生産中(Zhong)的脫節，資源的重疊浪[Lang]費[Fei]，人員的不合理[Li]搭配，再者(Zhe)就是員工忠誠度等等。 實[Shi]際上，企業在[Zai]這個時期面對的困難(Nan)不隻是領導者[Zhe]一個人的困難，也是[Shi]所有員工的困難，企業家不要把經[Jing]濟危機[Ji]變[Bian]成自己的危機，要讓員工知道這個(Ge)危機是大[Da]家的危機，讓他[Ta]們知道隻有大家和企業綁定在一起才能成(Cheng)功度[Du]過它，想要順[Shun]利度過難關(Guan)并實現企業[Ye]及自己的價值就需要全體員工的(De)一[Yi]起努力。市場危機不止是(Shi)對企業(Ye)的一[Yi]個考驗，同時也是[Shi]對員工的一個考驗(Yan)。當前，雖然[Ran]環境極其[Qi]惡劣，但(Dan)企業應該[Gai]擁(Yong)有足夠的(De)信心。信心是(Shi)一切的基礎，有信心才能夠渡過難關[Guan]。誰的準備越充分，誰就越有機會[Hui]生存下去。強烈的(De)生存欲望和對未來的信(Xin)心，加上充分的思想和物質準備是過冬的重[Zhong]要保障。當企業擁有足夠的信(Xin)心時，并積極地行動找(Zhao)準(Zhun)發展(Zhan)定位，實[Shi]現(Xian)戰略轉型。趁着在(Zai);冬[Dong]天裡的時機，去整合力量，從研發聚焦、生産聚焦，到(Dao)推廣聚焦、營銷[Xiao]聚焦，改變我們企業在整(Zheng)個産品價值[Zhi]鍊當中始終處于低端、被動的地[Di]位，改變發展層(Ceng)次非常低的現[Xian]狀，開拓新的市場和應用(Yong)領域，在精益和柔性生産(Chan)領域投資、增加優勢産品(Pin)的産能、行[Hang]業結盟應[Ying]對挑戰。我們應該更加明白創[Chuang]新的迫切性。計劃趕不上變化不可怕，怕(Pa)的是以過去的[De]成功[Gong]拒(Ju)絕今天的變(Bian)化，以今天的(De)情況(Kuang)推斷未[Wei]來的發展，以戰術的方法代替戰略的[De]規[Gui]劃。現[Xian]如今[Jin]，資源整合模式創新和營銷模[Mo]式創新顯得尤其重[Zhong]要，打[Da]破既有的價值觀念(Nian)和傳統的(De)思(Si)維(Wei)模式，把加(Jia)工交給别人，自己跑市場、樹品牌、整合(He)産業鍊、建構(Gou)價[Jia]值鍊。企業要不斷(Duan)以跨(Kua)界思維提升銷(Xiao)售力與市(Shi)場力，要進行有效擴張，将[Jiang]營銷進化和(He)體驗優化放在市場最前線[Xian]。企業家必(Bi)須讓自己和團(Tuan)隊在創新的過程中[Zhong]動[Dong]起來，企業内部流[Liu]程和管理方式的改變也是創新，要讓企[Qi]業維持動[Dong]态，在春[Chun]天(Tian)到來時去[Qu]迎接新的挑戰[Zhan]，為未來的發展蓄積力量。幾乎[Hu]所有(You)的企業老總都希[Xi]望自己的企業有一天[Tian]能夠在行業[Ye]内做大、做(Zuo)強，把自己的(De)企業做成百年企業，讓自己的[De]品牌成[Cheng]為百年品牌(Pai)。如果說差異化競争讓企(Qi)業得以生[Sheng]存(Cun)，那麼企業要(Yao)獲得更大的發展[Zhan]，做強做大，那就不是單純的(De)差異化營銷能夠解決了(Le)。中小壓縮機企業需要借力，自己再加力，這樣才能雙(Shuang)保險，那麼，到底往哪走呢?無[Wu]外乎三種情況：做減法在一個(Ge)趨勢幹掉規模的時[Shi]代，走好選擇的路，别選擇(Ze)好走的路。對業務結(Jie)構進(Jin)行了全面梳理，壓縮(Suo)、剝離不重要的業(Ye)務，突出重點[Dian]和潛力業務(Wu)，從增強自身[Shen]造血功(Gong)能出發，整合資源[Yuan]、設計流程[Cheng]、優化(Hua)模式、構建(Jian)業務的生态系(Xi)統和價值鍊，變(Bian)身高富[Fu]帥。現實中可[Ke]發現許多壓(Ya)縮機企業過分相信自己(Ji)的[De]能力和技[Ji]術優勢，尤其[Qi]是中小企業(Ye)根本就不懂戰略。所謂的(De)戰略隻是一(Yi)個簡單的想(Xiang)法或打算，走(Zou)一步看一步(Bu)是絕大多[Duo]數老闆的做法。成功了不知是怎麼成功(Gong)的，失[Shi]敗了不知是怎麼[Me]失敗的例子非常多。多年來一貫甚(Shen)至[Zhi]很[Hen]多時候都重[Zhong]複以往的模式和經驗，對市場的需(Xu)求變化缺乏敏感性，在自身資[Zi]源達(Da)不到的情況下，沒[Mei]有尋求[Qiu]合作的意識，創新動力不足，眼光還隻局限于[Yu]企業[Ye]内部的生存或小富即安上，随着形勢的[De]發展，有被逐步邊緣(Yuan)化的(De)趨勢(Shi)。做加法 　　競争(Zheng)的殘酷性和多元[Yuan]化發展，使得企(Qi)業(Ye)在這方面有了較(Jiao)高的覺(Jiao)悟。企業的主要精力集中在市場的拓[Tuo]展、産品的研發、質量的提[Ti]升和财務管理[Li]上(Shang)。通過依靠企[Qi]業自[Zi]身[Shen]的積累(Lei)慢慢發(Fa)展(Zhan)，也有了(Le)借勢借力、整(Zheng)合資源的想(Xiang)法和打算，有變革和創新的決心，但行為方式上[Shang]快慢不等、決策水平有高有[You]低(Di)。目前，壓縮[Suo]機市場競争激烈，産品同質化、利潤[Run]率低(Di)下等是老闆(Pan)們最為痛(Tong)苦和煩惱的問題。加法經(Jing)營和減法經營是(Shi)傳統經濟發展的[De]常[Chang]規模式。企業的[De]乘法經營則具備知識經濟的特征[Zheng]，尤其是現階段流行的;輕[Qing]資産運營[Ying]模式。它也是麥肯[Ken]錫管理顧(Gu)問公司特别推崇的一種[Zhong]以價值為驅(Qu)動的資本戰略，通常以建立良好的資源管理系統為平台(Tai)，通過資本運營來實現跨越式(Shi)發展[Zhan]。輕資産模式[Shi]擴張[Zhang]與以自由(You)資本經營相比(Bi)，可以獲得更強的盈利能力(Li)，更快的速度與更(Geng)持續的增長力。特點：資産規模——傾向于小;資産質量——傾[Qing]向于精;資産重量——傾向于輕;資産形态——傾向(Xiang)于軟;資産(Chan)投入——傾向于少(Shao);資産價值：靜态或分散時——小，動态或整[Zheng]合時——大。輕資(Zi)産運營的(De)要件：基礎——核心能力;依托——智(Zhi)慧;利器——品牌(Pai);要素[Su]——客(Ke)戶關系;法寶——業務[Wu]外包;要務——質量控制;關鍵——業務整合;捷徑(Jing)——價值鍊定位(Wei)。在乘法[Fa]經[Jing]營中，企(Qi)業家(Jia)不再局限(Xian)于(Yu)自己有多少員工，有多少設備，沒(Mei)有圍牆的[De];虛拟經營(Ying)是其顯著特征。企[Qi]業[Ye]家[Jia]借助資本的力量(Liang)，對行業進[Jin]行整合，力求企業價[Jia]值(Zhi)最大化[Hua]和财(Cai)富增長高速化[Hua]。企業擁有(You)資本，可以進(Jin)行宏觀的市(Shi)場布(Bu)局，充分整合行業(Ye)的(De)産品資源和市[Shi]場資(Zi)源，借助社會商業性渠道網絡[Luo]優勢和風(Feng)險投資帶(Dai)來的放大了的[De]資本效應，快速複(Fu)制和并購(Gou)、重[Zhong]組，創[Chuang]造出一個财富神(Shen)話!壓縮機行(Hang)業，陝[Shan]鼓是[Shi]最[Zui]好的例子，但[Dan]這對[Dui]占據壓縮[Suo]機行業大[Da]多數(Shu)的中小型企業(Ye)來說，難度有些(Xie)過高。 　　

    總之，企業到底往哪(Na)走必須盡快明(Ming)确，即(Ji)使已經(Jing)在做的[De]，面對壓縮機行業[Ye]新形勢[Shi]是否應該調整或[Huo]者有變革的決心，已容不得半點耽誤了。